Toyota długo budowała wizerunek firmy, która dąży do perfekcji w konstruowaniu niezawodnych aut. A oto nagle wycofuje ze sprzedaży 9 milionów pojazdów. Firma o reputacji wytwórcy najlepszych samochodów, która dobrowolnie naprawia usterki kosztujące ją ponad 2 miliardy dolarów, jest raptem oskarżana o korporacyjne zaniedbania przez polityków i prawników z Waszyngtonu. Administracja prezydenta Baracka Obamy ujawniła, że bezprecedensową decyzję Toyota podjęła pod naciskiem Waszyngtonu. Sekretarz transportu USA, Ray LaHood poinformował bowiem, że rząd zwrócił się do Toyoty o wezwanie właścicieli aut do zgłoszenia się do naprawy i wstrzymanie produkcji tych modeli. Co kryje się za prasową nagonką na jedynego konkurenta federalnie kontrolowanego wytwórcy General Motors, znanego pod nazwą Government Motors?
Być może nic innego jak próba przejęcia biznesu od zagranicznego producenta i osłabienie jego pozycji na rynku. Kilkanaście dochodzeń podjętych przez National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA), agendę U.S. Department of Transportation (DOT), począwszy od roku 2003, nie przyniosło bowiem żadnych rewelacji. Każde śledztwo zakończyło się nieznacznymi albo żadnymi działaniami. Tymczasem prawnicy gromadzili kolejne tragiczne dowody korporacyjnych zaniedbań Toyoty. W grę wchodzą przecież ceny rzędu kilkudziesięciu tysięcy, niezależne przedstawicielstwa handlowe, różnorodne poziomy finansowania i ostra konkurencja. Przysłowiowym języczkiem u wagi stał się komentarz sekretarza transportu, Raya LaHooda, który z gracją właściwą urzędnikowi administracji publicznej poradził właścicielom koncernu, by unikali używania swych samochodów. Przypadkowo powodując giełdowy spadek wartości koncernu.
Na czym polegają kłopoty z toyotami? Z punktu widzenia inżynierii, mechaniki, czy nawet jakości są to nadal doskonałe pojazdy. Nie osiąga się szczytowej pozycji na globalnym rynku samochodowym, jeśli nie produkuje się znakomitych aut. Tymczasem rząd utrzymuje, że 34 wypadków śmiertelnych, począwszy od roku 2000, zostało spowodowanych przez niekontrolowane przyspieszenie na skutek wadliwego pedału gazu. Tylko w ostatnich trzech tygodniach, po ogłoszeniu przez Toyotę decyzji o wycofaniu samochodów, rząd otrzymał skargi dotyczące 13 wypadków śmiertelnych mających związek, jak podejrzewają wnioskodawcy, z dziewięcioma wypadkami do których doszło pomiędzy rokiem 2005 i 2010.
Przyczyną wypadków ma być powtarzający się w wielu pojazdach problem z pedałem gazu. Po zdjęciu nogi z gazu pedał nie powraca do swojej naturalnej pozycji, a to z kolei uniemożliwia ograniczenie prędkości bez użycia hamulca. Taka wada może występować aż w ośmiu modelach produkowanych na rynek amerykański pomiędzy 2007 a 2010 rokiem. Jak informuje producent, chodzi o modele: RAV4, Corollę, Matrix, Avalon, Camry, Highlander, Tundra i Sequoia. Z amerykańskiego rynku wycofywane są już od zeszłego roku inne modele Toyoty i Lexusa również ze względu na wadę kształtu pedału gazu. Okazuje się bowiem, że mata znajdująca się pod siedzeniem kierowcy może zsuwać się i blokować pedał. W listopadzie ubiegłego roku koncern wycofał z użycia niemal 3.9 milionów amerykańskich pojazdów – co było największą decyzją tego typu w historii. Modyfikacja mat podłogowych nie rozwiązała problemu. Toyota początkowo odmawiała uznania, że zaistniał problem mechaniczny z pedałem, oskarżając klientów o niepoprawne instalowanie mat w swych samochodach. Ostatecznie liczba wycofanych ze sprzedaży samochodów osiągnęła w styczniu 2010 roku 2.3 miliona aut.
Toyota obwiniła amerykańskiego wytwórcę pedałów, CTS Corp, z Elkhart, w Indianapolis za wadliwą produkcję. Jednak ten zastrzegł się, że przedsiębiorstwo spełniło wymagania inżynierów Toyoty. Poz tym wycofanie samochodów z powodu niezamierzonego przyspieszenia rozciąga się na auta zbudowane jeszcze w roku 2002, a dostawcą Toyoty firma stała się dopiero w roku 2005, utrzymuje CEO producenta hamulców.
Ale to nie wszystko. W początku lutego Toyota dobrowolnie wycofała z użycia ponad 400,000 modeli Prius i innych aut hybrydowych w celu zmodernizowania oprogramowania w nieblokującym się systemie hamulcowym, który mógł powodować krótkotrwałe zakłócenie, jeśli auto przejeżdżało przez wyboistą powierzchnię. Problem polegał na tym, że o ile Lexus stanowi najlepiej sprzedający się model Toyoty, to Prius miał być dowodem na energooszczędny rozwój technologiczny koncernu, który planował sprzedanie milionów hybryd rocznie w skali świata, w większości w Ameryce Północnej.
W tym samym czasie prawnicy wystosowali grupowe pozwy sądowe, których liczbę grupa wsparcia konsumenckiego z siedzibą w Massachusetts, Safety Research & Strategies (SRS) oszacowała na 2,262 przypadków niezamierzonego przyspieszenia w toyotach, co miało doprowadzić do 819 wypadków i 26 wypadków śmiertelnych od roku 1999.
W lokalnych przedstawicielstwach handlowych koncernu klienci musieli holować swe auta w celu zreperowania pedału gazu. A w siedzibie przedsiębiorstwa w Toyota City w Japonii, urzędnicy korporacyjni zrozumieli powagę sytuacji i próbowali zmieniać wizerunek publiczny koncernu. „Przepraszam serdecznie za niepokój, który spowodowaliśmy tak wielu klientom”, wyznał reporterom w Nagoya Akio Toyoda, wnuk legendarnego założyciela, Sakichi Toyoda, przyjmując obowiązkowy ukłon zhańbionego.
Więc co nie powiodło się z wytwórcą aut, którego podziwiany system produkcji toyot (Toyota Production System – TPS) stał się synonimem artyzmu? Oto w ciągu kilku miesięcy, wkrótce po przejęciu największego konkurenta GM przez rząd, reputacja Toyoty znanej z jakości i trwałości produktu, poważnie się nadszarpnęła.
Jakość czy ilość?
Przedsiębiorstwo stało się przykładem cudu japońskiego – tworem odnoszącej sukcesy, zaawansowanej technologicznie gospodarki powstałej z popiołów wojny, która zyskała znaczenie globalne po drugiej wojnie światowej. W latach 1950. Toyota eksperymentowała ze skutecznością produkcji samochodów. Techniki produkcji stosowane przez amerykańskich wytwórców samochodów, z górami przechowywanych komponentów oczekujących na montaż i ogromną maszynerią, były zbyt rozrzutne i kosztowne dla japońskiego producenta. W rezultacie zastosowania oszczędnej produkcji, eliminującej potrzebę składowania, w której producenci części dostarczali komponenty do montażu, kiedy były one potrzebne, powstała TPS, Toyota Production System, czyli system skutecznej i oszczędnej wytwórczości.
Opiera się ona na koncepcie określanym jako kaizen, co po japońsku oznacza „stałe doskonalenie”. W praktyce przekłada się to na upełnomocnianie osób zatrudnionych najbliżej procesu produkcji do pełnego uczestnictwa w projektowaniu i doskonaleniu go zamiast spędzania każdej zmiany na przykręcanie czterech śrubek, by zabezpieczyć przednie siedzenia podczas przesuwania się auta na linii produkcyjnej. Filozofia ta oznacza pozbycie się nadmiaru pracy i materiału z procesu wytwórczego. Tremin ten określa również rozprzestrzenianie swej wiedzy w całym systemie i powtarzanie. Był to jeden z powodów dzięki któremu Toyota wykazała się większą produktywnością i jakością w porównaniu z GM, kiedy przejęła ona kontrolę nad fabryką w Fremont w Kalifornii, którą posiadała wespół z GM.
Koncern wytworzył także inny koncept, jidoka, albo „automatyzacja z ludzkim dotykiem”. W Toyocie oznacza to, że praca jest wstrzymywana kiedykolwiek i gdziekolwiek pojawi się problem. Tyle teoria. W rozdmuchanej przez rząd kampanii przeciwko Toyocie podkreśla się wadliwość produkcji i kultury korporacyjnej. Różnorodni eksperci od zarządzania obwiniają nieprzerwany rozwój przedsiębiorstwa w ostatnich dziesięciu latach. W roku 2000 koncern wyprodukował 5.2 milionów aut; a w roku ubiegłym miał zdolność do wyprodukowania 10 milionów. Od roku 2000, kiedy Toyota dysponowała 58 fabrykami, dodała 17. W tym czasie Toyota zyskała zdolność produkcyjną porównywalną z Chryslerem w celu uzyskania pierwszoplanowej pozycji producenta aut.
Gwałtowna ekspansja wywarła ogromny nacisk na zdolność przedsiębiorstwa do transmisji wiedzy i technologii, zwłaszcza pomiędzy odległymi geograficznie miejscami produkcji i w różnorodnych warunkach kulturowych. Kiedy Toyota otworzyła swą fabrykę w Georgetown w Kentucky w roku 1988, setki specjalistów i innych ekspertów zostało przeniesionych z Japonii na kilkanaście lat w celu upewnienia się, że nowy zakład w pełni przejmie sposób Toyoty. Wprawdzie taki sposób zarządzania jest możliwy, ale nie łatwy. Wątpliwością pozostaje pytanie czy organizacja wie jak usłyszeć i odpowiadać na słabe sygnały, które znamionują problemy, czy też raczej powinna nasłuchiwać tylko silnych symptomów. Wydaje się, że powinna reagować na słabe, bo gdy przekształcą się one w silne, jest już za późno.
Kryzys niekontrolowany
Prasa obfituje w analizy kryzysu organizacji Toyoty, tłumacząc go skostnieniem kultury korporacyjnej ogłuchłej na słabe sygnały nadchodzących kłopotów. Eksperci opowiadają o arogancji kultury korporacyjnej i zarządzie, który zajęty był sobą, a nie adaptacją do zmieniających się warunków globalnej gospodarki. Wskazują oni także na charakterystyczną cechę korporacji typu Toyoty, w których niżsi rangą uważają za kłopotliwe dostarczenie złych wiadomości menedżerom. Ci zaś nie są w stanie zmienić się nagle. Zbyt dużo poświęcili na to by pracować w sposób wyznaczony przez Toyotę.
Kryzys produkcyjny koncernu jest niejednokrotnie postrzegany jako nieumiejętnie kontrolowana kampania medialna. Oprócz krytycyzmu, że koncern był zbyt powolny w naprawie wadliwych aut, Toyota straciła także politycznych przyjaciół. Jakkolwiek wytwórca mistrzowsko utrzymał równowagę pomiędzy obiema partiami politycznymi przez projektowanie zielonych aut i wytwarzanie ich w stanach z przewagą republikanów, to decyzja koncernu o zamknięciu fabryki we Fremont, niedaleko miejsca zamieszkania przewodniczącej Izby Reprezentantów, Nancy Pelosi w San Francisco, nie była przemyślana pod względem politycznym. Likwidacja fabryki w marcu pozbawi zatrudnienia 5,400 osob i oddziała na ponad 1,000 dostawców współpracujących z koncernem. „Myślę, że obrazili demokratyczną delegację w Kalifornii”, twierdzi McAlinden, wice-prezydent do spraw badań w Center for Automotive Research w Ann Arbor, w Michigan. Nie był pomocny również fakt, że Toyota musiała negować nieustępliwe doniesienia o swych planach przeniesienia głównej amerykańskiej siedziby z Południowej Kalifornii. Po czym przyszło emitowanie przerażającego telefonu pasażera w Lexusie ES 350 w Kalifornii z zablokowanym pedałem gazu. W następstwie wypadku, do którego doszło zostały zabite cztery osoby. „Żaden polityk nie stanie w obronie Toyoty po czymś takim”, komentuje Jesse Toprak, wice-prezydent do spraw trendów przemysłowych w TrueCar.
Zarobić na poślizgu Toyoty
Topak prognozuje, że problemy Toyoty mogą skłonić klientów do rozważenia zakupu amerykańskich modeli firm takich jak Ford czy Chevrolet, a mogą także korzystnie wpłynąć na sprzedaż koreańskich produktów Hyundai i Kia. Nawet europejskie samochody luksusowe, takie jak Mercedes-Benz i BMW, mogą skorzystać na kłopotach Toyoty.
Trzy amerykańskie koncerny samochodowe: General Motors, Ford i Chrysler, kontrolowane obecnie przez rząd, które mają swoje własne problemy z jakością, nie kryją radości z powodu kłopotów Toyoty. Dominuje odczucie możliwości pozyskania biznesu i niewątpliwa przyjemność w obserwowaniu krytycyzmu kierowanego wobec zagranicznego wytwórcy aut. Zarząd GM próbuje zarobić na negatywnej dla Toyoty kampanii medialnej. Problemy z jakością swych produktów przypisuje rzekomej stronniczości dominujących mediów, zapominając, że to nie media dokonują zakupów, eksploatacji samochodów i decyzji o zakupie niezawodnego auta. „W mediach panowało zawsze założenie, że Toyota była lepsza”, wyznaje jeden z wyższych rangą menedżerów GM. „Miejmy nadzieję, że to się wyrówna trochę. Może od tej chwili Toyota będzie traktowana jak każda inna kompania”, przyznaje z nadzieją na szybki awans. Tymczasem dowiadujemy się, że do końca lutego będzie obowiązywała oferta General Motors, który da tysiąc dolarów każdemu kierowcy toyoty za zmianę auta.
Nie ulega wątpliwości, że GM występuje tu w roli gorszego brata. Toyota wyprzedziła GM, największego producenta aut, w liczbie sprzedanych pojazdów o 620,000. I jakkolwiek właśnie oznajmiła, że spodziewane straty wyniosą około $1.68 miliardów w roku fiskalnym kończącym się w marcu, to była to pierwsza strata koncernu w ostatnich siedemdziesięciu latach. O ile sprzedaż Toyoty spadła 4% w roku 2008, to GM zanotowało 11% spadek. Zagraniczny koncern próbuje dostosować się do sytuacji na rynku tymczasowo wstrzymując produkcję w kraju w lutym i marcu i redukując produkcję za granicą, ale spadek popytu jest tylko częścią problemu. Ponieważ japoński jen utrzymał silną pozycję wobec dolara i euro, to toyoty stały się stosunkowo bardziej kosztowne w zasadniczym dla koncernu rynku eksportowym, co uszczupla margines zysku. Produkcja samochodów w jenach i sprzedaż ich w dolarach czy euro powoduje ogromne straty. Wytwórcy samochodów nie mogą osiągnąć dochodowości w obecnych warunkach na rynku wymiany walut. Wydaje się, że nie sposób wrócić do dawnego poziomu bez restrukturyzacji.
Koncern wznowił produkcję w pięciu fabrykach w Ameryce Północnej po wstrzymaniu sprzedaży ośmiu głównych modeli w celu naprawy blokujących się pedałów gazu. Przedstawicielstwa handlowe będą mogły sprzedawać istniejące zapasy, kiedy pedały zostaną naprawione, informuje Jim Lentz, szef sprzedaży Toyoty. Wadliwy pedał został ponownie zaprojektowany i nowe modele aut schodzące z linii produkcyjnych mają już je zainstalowane.
Akido Toyoda, prezydent koncernu, próbuje również naprawić relacje z klientami. Na łamach Washington Post napisał: „Nie spełniliśmy wysokich oczekiwań, których zwykliście od nas oczekiwać. Jest mi z tego powodu bardzo przykro i przepraszam. Jako prezydent Toyoty ponoszę osobistą odpowiedzialność”.
Jakkolwiek zarząd Toyoty ma nadzieję, że największe kłopoty ma już za sobą, a konkurencja z satysfakcją odnotowuje poślizg japońskiego giganta, to nie jest pewne, że wycofanie ze sprzedaży ponad 9 miliardów toyot stanowi koniec problemów na światowym rynku samochodowym. Inne koncerny automobilowe zaadoptowały bowiem technikę produkcyjną Toyoty. Coraz więcej modeli aut posiada podobne części montowane na stosunkowo małej liczbie platform w fabrykach na całym świecie. Wygląda to na globalną zemstę wytwórczej efektywności. Tłumaczy to również dlaczego hamulce powodujące wycofanie z użycia modelu Prius, można także odnaleźć w Lexusie 300. To system, który gwarantuje nie tylko oszczędność produkcji, ale i globalizację pozornie małych problemów.
Na podst. „Time” oprac. E.Z.
