Dyrektorzy chicagowskich muzeów, włączając w to Shedd Aquarium, Art Institute of Chicago, Field Museum i Museum of Science and Industry utrzymali podstawowe pensje w ubiegłym roku fiskalnym na poziomie pół miliona dolarów, a ich całkowite wynagrodzenie niektórych osiągnęło kwotę miliona dolarów. Jak dowodzą akta Internal Revenue Service, należą do najwyżej wynagradzanych szefów organizacji charytatywnych. Na przykład, David Mosena, dyrektor Museum of Science and Industry zarobił w ubiegłym roku $954,827, Ted Beattie, kierujący Shedd Aquarium - $894,752, James Cuno, dyrektor Art Institute of Chicago - $836,124, a szef Field Museum, John McCarter - $533,047. Problem polega na tym, że zarządzane przez nie instytucje ocierają się o bankructwo. Jak więc uzasadnić milionowe pensje biurokratów, kiedy ulubioną przez nich formą zarządzania wydają się masowe zwolnienia pracowników? Żądza władzy i bogactwa, które do tej pory wydawały się charakteryzować jedynie korporacyjną kulturę, stają się cechami zarządu niedochodowych z założenia organizacji pożytku publicznego.
Pensje tej wysokości nie są tajemnicą, są wymieniane w kilkunastu corocznych publikacjach i zestawieniach dostępnych na internecie. Dokładny rejestr wynagrodzeń dyrektorów, jak również dane dotyczące wydatków programowych, administracyjnych, darowizn, dochodu i wydatków organizacji charytatywnych prowadzi organizacja nadzorująca, Charity Navigator, która udostępnia także porównanie historyczne. To pożyteczna lektura nie tylko dla IRS, ale także dla potencjalnych ofiarodawców, którzy chcą dowiedzieć się jaki procent dochodu dana organizacja przeznacza na swe własne, organizacyjne wydatki.
Jakkolwiek poziom darowizn na cele charytatywne spadł o 5.7% w roku 2008 w porównaniu z 2007, stanowiąc największy spadek w ostatnich 50 latach, to wynagrodzenie dyrektorów wielkich organizacji charytatywnych, jak chicagowskie muzea, utrzymuje się od lat na wygórowanym poziomie i nie wykazuje jakichkolwiek tendencji spadkowych.
Zmniejszanie donacji na cele charytatywne nikogo nie dziwi, jako że w czasach recesji ofiarodawstwo w naturalny sposób ulega ograniczeniu. Jakkolwiek proces ten rozczarowuje, to nie jest dla nikogo niespodzianką, ponieważ wspomaganie instytucji charytatywnych znajduje się pod wpływem ogólnego stanu gospodarki. Co więcej, sektor charytatywny pozostaje w tyle ogólnej ekonomii, tak że nawet kiedy nadejdą lepsze czasy, przekształcenie niewielkiego wzrostu w ofiarodawstwo charytatywne zajmie od 6 miesięcy do roku.
Ze zdziwieniem obserwujemy jednak stabilizacje wygórowanych pensji i wynagrodzeń dyrektorów instytucji, które ze swej natury dochodowe nie powinny być. Milionowe pensje dyrektorów Museum of Science and Industry, Shedd Aquarium czy Art Institute of Chicago nie tylko kwestionują status organizacji publicznej korzystającej z pieniędzy podatniczych, ale zniechęcają do składania kontrybucji na ich rzecz.
Organizacje typu 501 c3 stanowią niewątpliwie skomplikowane struktury posiadające multimilionowe budżety, setki pracowników i tysiące składników ustawodawczych. Przywódcy chicagowskich muzeów mogliby zarabiać znacznie więcej prowadząc podobne pod względem rozmiaru organizacje dochodowe, wyjaśnia „Chicago Tribune” w opublikowanym ostatnio artykule. To prawda. Niewątpliwie jasne jest również to, że skuteczne zarządzanie organizacją charytatywną wymaga pewnego poziomu profesjonalnego wyrafinowania, które posiada wymierną cenę oferowanego wynagrodzenia. Wydaje się jednak, ze milion dolarów pensji jest zbyt wysoką ceną jaka podatnicy powinni zapłacić za nawet najlepsze przywództwo.
Sami liderzy chicagowskich muzeów bronią swych pensji uzasadniając je koniecznością utrzymania najwyższych standardów w czasie recesji, która utrudnia już i tak pełne wyzwań zarządzanie. Muszą oni utrzymać saldo dodatnie swych instytucji w sytuacji pogarszającej się ekonomii, która ograniczyła darowizny i zamknęła portfele ofiarodawców. Dyrektor instytucji charytatywnej musi być po trosze korporacyjnym CEO, osobą zajmującej się pozyskiwaniem sponsorów i politykiem. Ale, jak informuje Charity Navigator, przeciętna pensja CEO organizacji charytatywnej wynosi nie więcej niż $164,000. Chicagowskie kolosy są więc pod względem płaconych pensji zdecydowaną mniejszością wśród konkurencyjnych organizacji.
Przed wydaniem osądu co do wysokości wynagrodzeń dyrektorów chicagowskich muzeów warto wziąć pod uwagę procent, jakie pensja CEO stanowi w ogólnych wydatkach instytucji. Wynagrodzenie w wysokości $200,000 w organizacji wydającej $20 milionów rocznie (1%) wydaje się prawdopodobnie bardziej uzasadnione niż ta sama pensja w instytucji posiadającej budżet $1,000 (20% wydatków dla jednej osoby). W tym kontekście wynagrodzenie Davida Moseny z Museum of Science and Industry stanowi rozsądne 1.55% wydatków instytucji. Uzasadnione wydawałoby się także wynagrodzenie Teda Beattie, dyrektora z Shedd Aquarium, wynoszące ponoć, według Charity Navigator, $529,677, czyli umiarkowane 1.16%, gdyby nie fakt, że dyrektor podał jedynie podstawową pensję, ponieważ ogólne wynagrodzenie, jak informuje „Chicago Tribune”, jest o 100% wyższe i wynosi $894,752, czyli niemal 2% wydatków instytucji. Podobny zabieg pomniejszania swych dochodów w oficjalnych rozliczeniach stosuje James Cuno, dyrektor Art Institute of Chicago. Jakkolwiek Charity Navigator publikuje jego podstawową pensję w wysokości $500,060, która rzekomo ma stanowić jedynie nieznaczną część – 0.24% wydatków organizacji, to w rzeczywistości jego ogólne wynagrodzenie wynosi $836,124 i reprezentuje 0.4% wydatków organizacji.
„Chicago Tribune” informuje, że Mosena, Cuno i McCarter zgodzili się na 10% redukcję swych wynagrodzeń ale brakuje szczegółów tych domniemanych poświęceń. Charity Navigator nie zamieszcza historycznego zestawienia wynagrodzeń dyrektorów, a wydatki administracyjne organizacji charytatywnych w trzech ostatnich latach nie wykazują tendencji spadkowych.
CEO chicagowskich muzeów swe posady zawdzięczają bardziej politycznym koneksjom niż osiągnięciom na polu działalności muzealnej. Prezydent i CEO Shedd Aquarium, Ted Beattie, zauważa postępujące w ostatnich latach przejęcie mentalności korporacyjnej w sferze działalności niedochodowej. Liderzy muzeów i akwariów zwykli byli awansować rozpoczynając karierę od opiekunów zwierząt i techników, informuje. Jego zdaniem, kierownicze wyzwania są obecnie o wiele bardziej złożone, stąd potrzeba, jego zdaniem, wyrafinowanych kwalifikacji. Beattie jest specjalistą od wizerunku publicznego. Powstaje jednak pytanie czy rzeczywiście PR-owcy, politycy i karierowicze wszelkiej maści wynagradzani za swe przysługi przez Daley’ego, są rzeczywiście rękojmią prężniej działających instytucji charytatywnych.
Nic dziwnego, że CEO organizacji charytatywnych nie lubią nawet samego terminu „niedochodowe”. „Potrzeba dochodu, reinwestowania w instytucję. Jeśli nie, nie można zrobić czegokolwiek nowego”, twierdzi McCarter, dyrektor Field Museum. Oczywiście, że zwolnienie podatkowe nie powinno być jedyną cechą charakteryzującą organizacje charytatywne.
Problem w tym, że przywódcy chicagowskich instytucji pożytku publicznego zarządzają nimi w sposób niewiele różniący się od właściwego dla korporacji dochodowych. Zresztą, w większości z kultur korporacyjnych czy politycznych się wywodzą. Na przykład McCarter pełnił funkcję dyrektora budżetu stanowego w latach 1970. David Mosena, dziś na czele Museum of Science and Industry, jeszcze w roku 1997 był szefem gabinetu Richarda Daley’ego, a niegdyś przewodniczył Chicago Transit Authority. Zastąpił on dotychczasowego prezydenta, Jamesa Kahna, szczycącego się tytułem doktora nauk geologicznych. To tyle na temat kwalifikacji.
Charakterystyczny dla korporacyjnej i nastawionej na zysk mentalności dyrektorów największych chicagowskich muzeów jest rozwój wypadków w Art Institute of Chicago, w którym wkrótce po organizacyjnej fecie z okazji pierwszej rocznicy oddania do użytku Modern Wing, celebrowanej jako osobiste osiągnięcie Cuno, muzeum zwolniło 65 pracowników w konsekwencji spadku wartości giełdowej akcji instytucji.
IRS wymaga, by organizacje charytatywne płaciły jedynie „rozsądne” wynagrodzenie swym dyrektorom, w porównaniu z agencjami porównywalnymi co do wielkości i lokalizacji. W ostatnich latach IRS przeprowadziło wnikliwe kontrole tysięcy organizacji charytatywnych w celu zagwarantowania zgodności z prawem. Mosena, Cuno i McCarter bronią swych pensji, powołując się na ostatnie modernizacje, począwszy od nowego pokazu delfinów w Shedd, przez nową ikonę Field Museum, dinozaura, zwanego Sue i pokaz tornada w Museum of Science and Industry. Uważają oni, że informacje opublikowane przez „Chicago Tribune” na temat wysokiej ceny przywództwa w instytucjach dobra publicznego, są mylące. Dowodzą, że za czasów swej kadencji uzupełnili pakiety emerytalne, które wcześniej były niedofinansowane. Celnie zauważają, że ich wynagrodzenie jest niższe niż przyjęte w świecie korporacji nastawionych na zysk i z pewnością niższe niż pensje prezydentów muzeów w Nowym Jorku, które sięgają $1 miliona.
O ile sześciocyfrowe kwoty wynagrodzeń wydają się rozsądne w przypadku przywódców większości muzeów stanowiąc górną granicę 1% budżetu wszystkich organizacji charytatywnych, to mniej uzasadniona jest sytuacja, w której wynagrodzenie sięga kwoty siedmiocyfrowej, oświadcza Ken Berger, prezydent i CEO Charity Navigator. Według Bergera społeczeństwo powinno zrozumieć, że stanowiska tego typu stanowią większe wyzwanie niż ich korporacyjne odpowiedniki. „Jeśli wynagrodzenie ulegnie zmniejszeniu, odejdą talenty”. Ale wstrętnym i nagannym jest zostanie milionerem podczas zarządzania organizacją charytatywną. Nie ma na to żadnego uzasadnienia. Nie mówimy przecież, że masz być Matką Teresą”, tłumaczy.
Niewątpliwie stanowiska kierownicze nie tylko w muzeach, ale i w innych organizacjach charytatywnych mają charakter polityczny. Nic dziwnego, ponieważ polityczny charakter ma przydział miejskich funduszy podatniczych. Jeszcze w ubiegłym roku Art Institute otrzymywał corocznie około $6 milionów w formie funduszy przeznaczonych na Chicago Park District. Wyjaśnia to po części wyznaczenie Moseny, w roku 1997 szefa gabinetu Daley’ego, na stanowisko dyrektora. Jednakże uzasadnia to również argumenty chicagowskiego radnego, Edwarda Burke, przewodniczącego Komitetu Finansowego Rady Miejskiej, który zakwestionował wysokość podstawowego wynagrodzenia Jamesa Cuno wynoszącego $581,742 w czasie, w którym muzeum podniosło ceny biletów, co zbiegło się z otwarciem Modern Wing. „Jeśli chcą być prywatną instytucją i robić co im się podoba, to w porządku”, stwierdził wtedy Burke. „Jak tylko zaakceptują podatnicze dolary, to inna sprawa”.
Fundusze federalne instytucji charytatywnych stały się przedmiotem dogłębniejszej analizy, zwłaszcza kiedy prośba ówczesnego senatora Baracka Obamy o fundusze federalne w wysokości $3 milionów na rzecz systemu projekcyjnego w Adler Planetarium została zakwestionowana podczas prezydenckiej kampanii w roku 2008. Stan ograniczył wtedy subsydia coroczne i fundusze z budżetu Park District stanowią mniejszą kwotę w dochodach chicagowskich instytucji charytatywnych.
Pomimo głosów krytyki, przywództwo organizacji charytatywnych pozostaje bardzo wysoko opłacane. Biorąc pod uwagę fakt, że większość dyrektorów otrzymała swe stanowiska z politycznego nadania, kwestia kierowniczych pensji pozostaje wielce kontrowersyjna. Topniejący budżet chicagowskich muzeów, z których masowo zwalniani są pracownicy, nie uzasadnia utrzymywania tak wysoko opłacanego szefostwa, zwłaszcza, że ma ono niewiele do zaoferowania w świecie nie kierującym się tylko zyskiem. Wydaje się, że dyrektorzy chicagowskich muzeów zostali pokonani ich własnym argumentem dochodowości. W czasie recesji, kiedy dochody maleją, a portfele ofiarodawców pozostają zamknięte, nieuzasadnione i nieopłacalne jest nagradzanie ich za nieumiejętność utrzymania dochodowości instytucji charytatywnych.
Innymi słowy, kiedy muzea i inne instytucje pożytku publicznego, na przykład szkoły, biblioteki, fundacje i stowarzyszenia, ocierają się o bankructwo, dlaczego ich dyrektorzy utrzymują swe wynagrodzenie w niezmiennej wysokości? Niestety, argument Teda Beattie, prezydenta Shedd Aquarium, że recesja utrudniając przywództwo, uzasadnia wysokie pensje, nie jest logiczny. Wraz ze zmniejszającym się dochodem instytucji, powinna spadać również wysokość pensji zarządzających nimi dyrektorów. Tymczasem, jak pokazuje nie tylko chicagowska rzeczywistość, przywódcy organizacji charytatywnych przerzucają odpowiedzialność za niezbilansowany budżet na swych pracowników. To oni ponoszą konsekwencje w postaci utraty zatrudnienia, ograniczenia godzin pracy, obarczenia większym zakresem obowiązków z racji zwolnionych współpracowników. Jeśli liderzy instytucji charytatywnych chcą usprawiedliwić redukcje pracowników, powinni być w stanie rozliczyć się z własnych pieniędzy. Włączając w to ile z funduszy federalnych czy stanowych jest przeznaczonych na ich własne pensje.
Wydaje się, że organizacje pożytku publicznego, z uwagi na swój pożądany powszechnie status instytucji zwolnionych z regularnego obowiązku podatkowego, stały się enklawą dla biurokratów mających jak najmniej wspólnego z dobrem publicznym czy niedochodowością.
Na podst. „Chicago Tribune” i „Chicago Reader” oprac. Ela Zaworski
