Groupon, portal oferujący zniżki na różnorodne towary i usługi konsumenckie, odrzucił ofertę przejęcia przez Google i zamierza pozostać niezależnym przedsiębiorstwem. Gigant obsługujący ponad 150 rynków handlowych w Północnej Ameryce i ponad 100 w Europie, Azji i Ameryce Południowej, znalazł się w ubiegłym tygodniu w centrum zainteresowania po doniesieniach o tym, jak Google złożyło ofertę akwizycji o wartości $5.3 miliardów z dodatkowym wykupem z zysków o wartości $700 milionów.
Wiadomość o odrzuceniu oferty akwizycji została przyjęta ze zdziwieniem i podziwem przez świat biznesowy. Wielu ekspertów z dziedziny technologii wierzyło, że Groupon zaakceptuje kuszącą propozycję, która uczyniłaby miliarderów z trzech założycieli przedsiębiorstwa, CEO Andrew Masona, Erica Lefkofsky’ego i Brada Keywella. Jednakże mogą istnieć powody, dla których Groupon odrzucił ofertę. Firma, jak się szacuje, generuje $2 miliardy rocznego dochodu, a nie $500 milionów, jak powszechnie informowano. Podejrzewa się, że Groupon poszukuje bardziej obiecujących możliwości i wyższej oferty.
Ryzyko połączone z kalkulacją, by odrzucić miliardy dolarów oferowane przez Google, w przemyśle, który zmienia się z godziny na godzinę, tylko dlatego, że jest się przekonanym, że niezależna firma poradzi sobie lepiej, jest wkalkulowane w działalność przedsiębiorczą. Nie jest też niczym nowym dla Erica Lefkofsky’ego, największego udziałowcy Groupon, który już dorobił się fortuny tworząc dwie kompanie i wprowadzając je na rynek publiczny, zamiast je sprzedać. W tym kontekście oferta Google kupna przedsiębiorstwa za cenę $5 - $6 miliardów może być poczytana jako uzasadnienie osiągnięć Groupona, a nie jako strategia wyjścia. „Dochodzisz do takiego punktu, kiedy osiągasz pewien poziom sukcesu, finansowego czy innego, kiedy w pewnym sensie przestajesz liczyć, ponieważ liczenie niczego nie zmienia”, stwierdził Lefkofsky w rozmowie z prasą, zanim ujawniona została decyzja o odrzuceniu oferty Google.
Groupon nie potwierdził publicznie wiadomości o skierowaniu oferty przez Google, jakkolwiek próba akwizycji stanowi kolejne osiągnięcie kompanii liczącej sobie zaledwie dwa lata, a określanej już jako najszybciej rozwijająca się nowa firma. Groupon oferuje codziennie możliwość uzyskania towaru lub usługi po zniżkowej cenie, zwykle o połowę taniej, jeśli wystarczająca liczba chętnych wykaże zainteresowanie dokonaniem zakupu. W grę wchodzi wszystko, od pizzy, po malowanie paznokci czy kupno łodzi. W dniu, w którym piszę ten tekst Groupon oferuje pięciodaniowy obiad w restauracji Zealous Restaurant, który zwykle kosztuje $85, w cenie $40. Jak informują analitycy biznesowi, ponieważ konsumentami Groupona są w większości młode i wykształcone kobiety, to oferty dotyczą najczęściej dziedzin zdrowia, sprawności fizycznej lub towarów do pielęgnacji ciała.
Pierwszym rynkiem konsumenckim było dla Groupona Chicago, ale zaraz potem zostały nimi Boston, Nowy Jork i Toronto. Obecnie przedsiębiorstwo obsługuje ponad 150 rynków w Ameryce Północnej i 100 w Europie, Azji i Ameryce Południowej. Kilkanaście międzynarodowych przedsiębiorstw, które oryginalnie oferowały zniżki codziennie, zmieniły markę utrzymując nazwę Groupon po akwizycji przedsiębiorstw. Obejmują one nastawiony na rynki europejskie MyCityDeal, South American ClanDescuento, japoński serwis Qpod.jp i rosyjski Darberry.ru. Jeszcze przed tymi akwizycjami, Groupon wykupił kompanię telefonii komórkowej Mob.ly.
Pomysł był dziełem obecnego CEO, Andrew Masona. Następnie pochwycił go jego były pracodawca, Eric Lefkofsky, który oferował $1 milion kapitału na rozpoczęcie działalności gospodarczej. Groupon rozwija się szybko, a przewidywany dochód na rok 2010 wynosi $500 milionów. Zaledwie po dwóch latach funkcjonowania kompania została wyceniona na $1.35 miliardów.
Groupon dziennie
Groupon oferuje jeden Groupon dziennie w każdym z rynków, które obsługuje. Przedsiębiorstwo funkcjonuje jako ubezpieczenie kontraktu, wykorzystując model biznesowy ThPoint: jeśli pewna liczba konsumentów wykaże zainteresowanie ofertą danego dnia, wtedy okazja staje się dostępna dla wszystkich zarejestrowanych. Jeśli ustalone minimum nie zostaje osiągnięte, nikt nie otrzymuje oferty. Zmniejsza to ryzyko dla detalistów, którzy mogą traktować kupony jako zniżki ilościowe, jak również jako narzędzie promocji sprzedaży. Groupon zarabia poprzez negocjowanie zniżek od detalistów. Istnieją jednak dziedziny przedsiębiorczości, w których Groupon nie podejmie współpracy: strzelnice, kliniki aborcyjne, chirurdzy plastyczni i kluby striptizu.
Ujemną stroną działalności kompanii jest stosunkowo łatwa możliwość powielania modelu biznesowego. Jedynie w Ameryce Północnej funkcjonuje ponad 200 portali oferujących zniżki detaliczne, a niektóre strony skopiowały nawet font, kolor i logo firmy. Na całym świecie ich liczba sięga około 500, z czego ponad 100 działa w Chinach.
Eric Lefkofsky jest dobrze obeznany z ryzykiem. Wyznaje, że jeszcze w roku 2008 odczuwał naciski, by zamknąć przedsiębiorstwo, funkcjonujące wtedy pod nazwą The Point. Firma miała na celu skłonienie konsumentów do wykorzystania internetu w celach charytatywnych, takich jak gromadzenie kampanie na cele społeczne. Liczyła wtedy zaledwie czworo pracowników. Lefkofsky oparł się jednak naciskom i po sześciu miesiącach intensywnych dyskusji w listopadzie 2008 roku powstał Groupon. Przedsiębiorstwo stało się zyskowne po ośmiu miesiącach.
Sprzedam wykładziny podłogowe
Lefkofsky od lat cieszy się reputacją założyciela nowych przedsiębiorstw. Swą pierwszą kompanię założył wraz z przyjacielem ze szkoły średniej, którego ojciec był właścicielem sklepu z wykładzinami dywanowymi. Ojciec przyjaciela poddał im pomysł by sprzedawali nie wykorzystane części wykładziny podłogowej. Przed ukończeniem szkoły średniej Lefkofsky wraz z Noah Siegel mieli już kontrakty z 10 uniwersytetami, w tym z Notre Dame. Ale Lefkofsky obliczył, że jeśli nawet zainteresowaliby tym pomysłem 100 uniwersytetów, to ich roczna sprzedaż wynosiłaby jedynie $10 milionów. I było to dla niego zbyt mało, więc porzucił działalność.
Kolejnym krokiem w jego karierze było zaprzyjaźnienie się z Bradem Keywell podczas studiów prawniczych na University of Michigan Law School. Od ukończenia szkoły w połowie lat 1990. obaj przyjaciele rozpoczęli działalność lub zainwestowali w 14 przedsiębiorstw. Dwa z nich ciągle funkcjonują.
Wraz z Keywellem, Lefkofsky zakupił Brandon Apparel Group, fabrykę odzieży dla dzieci w Wisconsin. W obliczu zadłużenia i kilku procesów sądowych, zostali zmuszeni do ogłoszenia bankructwa.
Pod koniec lat 1990. przyjaciele założyli Storybelly.com, portal promujący produkty, zdobione lub drukowane koszulki, marynarki, itp. Zaledwie 13-miesięczną firmę zakupiło przedsiębiorstwo Ha-Lo Industries Inc za $240 milionów, głównie w papierach wartościowych, a Lefkofsky i Keywell zostali mianowani dyrektorem operacyjnym i prezydentem Ha-Lo. W połowie 2001, lefkofsky i Keywell zrezygnowali ze stanowisk, a Ha-Lo ogłosiła upadłość. Wszczęte z tego powodu procesy wyrobiły Lefkofskiemu opinię oszukańczego przedsiębiorcy, korzystającego na upadłości inwestorów.
Keywell zaczął wtedy pracować dla miliardera, inwestora nieruchomości, Sama Zella, który jest również szefem rady nadzorczej TribuneCo, właścicielem Chicago Tribune. Lefkofsky z pomocą Richa Heise Jr, który sprzedał swoją rozgłośnię internetową za $34 miliony, zainwestował w Starbelly. Przedsiębiorstwo okazało się dochodowe, a wkrótce dołączył do nich Keywell. Te dwie kompanie, InnerWorkings i Echo Global Logistics, weszły na rynek giełdowy i w ten sposób Lefkofsky i Keywell dorobili się majątku.
Początkowa technologia w tych przedsiębiorstwach wykorzystała przystosowane do użytku poszczególnych firm oprogramowanie dostępne powszechnie, które nie było wymieniane, zanim przedsiębiorstwa nie stały się dochodowe. Umożliwiło im to uniknięcie zadłużenia.
Zaufaj instynktowi
Od samego początku, The Point nie przypominał żadnego z wypróbowywanych wcześniej pomysłów. Mason, były pracownik Lefkofskiego i Keywella, jako dwudziestoparolatek studiujący na University of Chicago, zasugerował pomysł Lefkofskiemu w rozmowie telefonicznej. Idąc za instynktem Lefkofsky obiecał zainwestować $1 milion, jeśli Mason rzuci szkołę, by poprowadzić biznes. „Eric jest kreatywny i niesamowicie inteligentny i jeśli nie spotkałbym go, nigdy nie mógłbym być dyrektorem stoiska z lemoniadą”, stwierdził chyba zbyt skromnie Mason. Reszta jest już historią przedsiębiorstwa.
Groupon niewątpliwie jest niezwykłym pomysłem, który jest skutecznie realizowany w praktyce. Ale czyż odrzucenie $6 miliardów decyzją rozsądną czy szaleństwem? Czy Groupon jest chciwy i arogancki czy też wręcz odwrotnie – cierpliwy i przemyślny? Niemal każdy wydaje się mieć opinię na temat firmy Groupon po doniesieniach o odrzuceniu oferty Google.
Żadna z firm nie komentuje jednak negocjacji czy decyzji Groupona. Ich milczenie stwarza pretekst do dywagacji czy decyzja młodej firmy chicagowskiej była nierozsądna czy też błyskotliwa.
O ile dyskusje zostały zdominowane przez sumę oferty, to inne czynniki, takie jak kultura korporacyjna, czy wykonalność alternatywnych strategii dla inwestorów, odegrały prawdopodobnie główną rolę w podjęciu decyzji przez Groupon. Odrzucenie oferty Google może bowiem mieć niewiele wspólnego z pieniędzmi. Ocenianie decyzji Groupona jest szczególnie trudne, ponieważ ta prywatna firma rozwija się w oszałamiającym tempie, utrudniając jakiekolwiek zewnętrzne ewaluacje. Pierwszostronicowy artykuł z magazynu Forbes w sierpniu bieżącego roku określił Groupon „najszybciej rozwijającą się kompanią”. Opublikowane raporty donoszą o jej dorocznym dochodzie wartości $500 milionów, a blog All Things Digital oszacował dochód ze sprzedaży w roku 2010 na około $2 miliardy. Analitycy spekulują, że jako najszybciej rozwijające się śmiałe przedsięwzięcie biznesowe, Groupon ma do dyspozycji dużą skalę dochodu i w związku z tym wiele możliwości inwestycyjnych.
Jest ryzyko, jest zabawa
W negocjacjach korporacyjnych naczelną rolę, oprócz pieniędzy, odgrywają także inne czynniki, w tym szczegóły finansowe dotyczące wykupu z zysku, który jest bodźcem dla dyrektorów przedsiębiorstwa motywującym do utrzymania pewnych celów działalności. Umowy pomiędzy przedsiębiorstwami nie dochodzą do skutku znacznie częściej z powodu tego rodzaju kwestii.
Innym decydującym czynnikiem jest kultura korporacyjna. Prasa biznesowa posługuje się przykładami podobnych ofert, które zostały odrzucone z powodu chęci rozwoju oryginalnej idei biznesowej. Z tego powodu detalista Zappos odrzucił ofertę przejęcia przez Amazon w roku 2005, w obawie przed przejęciem kultury i marki przedsiębiorstwa przez inną organizację. Zappon zaakceptował ofertę Amazon dopiero w roku 2009 za cenę $850 milionów. Groupon może postrzegać siebie w podobny sposób, jako przedsiębiorstwo dopiero rozwijające swój potencjał i niechętne przejęciu za jakąkolwiek cenę. Niektórzy analitycy podkreślają, że Groupon, jako zorientowany na kwestie zawartości i publikacji w odniesieniu do zasadniczych kompetencji osób zatrudnionych i wartości reprezentowane w kulturze korporacyjnej, nie pasowałby do stylu korporacyjnego Google.
Młode przedsiębiorstwa mają zwykle do dyspozycji dwojaki wybór gdy w grę wchodzi zadowolenie inwestorów: przejęcie przez inną kompanię lub wejście na publiczny rynek giełdowy. Ale obserwatorzy informują, że Groupon dysponuje innymi opcjami. Na przykład w kwietniu, kiedy przedsiębiorstwo zebrało $135 milionów dzięki Digital Sky Technologies and Battery Ventures, część z tych środków została skierowana dla pracowników i inwestorów.
Inną opcją mogą być dla Groupona rynki wtórne. Coraz większa liczba firm jest zainteresowana zakupem akcji czy opcji papierów wartościowych w przedsiębiorstwach prywatnych. Facebook jest przykładem kompanii, w której akcje giełdowe zmieniły właściciela w ten sposób.
Początkowymi inwestorami Groupona byli lokalni przedsiębiorcy, Eric Lefkofsky i Brad Keywell, którzy pozostają członkami rady nadzorczej. Należące do nich firmy przeprowadziły juz pierwsze oferty publiczne. Groupon pozostaje niezależny. Ta strategia wróży przedsiębiorstwu bardzo dobrze. Na przykład Facebook i Yelp kontynuowały rozwój po wstrzymaniu się od początkowego przejęcia. W ubiegłotygodniowym oświadczeniu Yelp informował, że w ostatnich dwunastu miesiącach firma odnotowała 38 milionów konsumentów, a liczba ocen wzrosła z 8 milionów do 14 milionów. To właśnie przykład takich przedsiębiorstw może tłumaczyć decyzję Groupona o odrzuceniu Google. Inwestorzy dostarczający kapitału wysokiego ryzyka zwykle wkładają swe pieniądze i odczekują z wkroczeniem na giełdę. W ten sposób zarabiają. Groupon wybiera obecnie inną strategię, być może ze względu na długookresowe interesy inwestorów, w tym Brada Keywella i Erica Lefkofsky’ego, którzy nie są jeszcze gotowi na ofertę giełdową.
W międzyczasie wszyscy obserwatorzy wstrzymują oddech w oczekiwaniu na ich kolejny ruch. Zanim zostanie dokonany, pozostaje nam przyjemność oglądania widowiska. Czysta przyjemność.
Na marginesie dywagacji na temat potencjalnej zyskowności odrzucenia oferty, znaczące jest milczenie konsumentów Groupona. W zgiełku raportów, komentarzy i publikacji nie słyszymy nic ze strony przedsiębiorstw, które skorzystały z usług Groupona i były wystarczająco zainteresowane by użyć je powtórnie. Groupon twierdzi, że ponad 95% jego detalistów wyraża chęć ponownego wykorzystania zniżek. Ale badanie przeprowadzone przez Rice University sugeruje, że jedynie 58% detalistów Groupona jest zainteresowanych powtórzeniem doświadczenia.
Jest duża różnica pomiędzy informacją o tym, że 95% detalistów chce powtórzyć reklamę na łamach Groupona a 58%. To ważne także dla określenia rzeczywistej wartości Groupona jako przedsiębiorstwa. Wszyscy wiemy, że Groupon ma zaledwie dwuletni staż, a jego dochody są szacowane od $350 milionów do $500, niekiedy do $1 miliarda. Ale nie wiemy, w jakim stopniu przedsiębiorstwo zarabia na powtórzeniu ofert przez reklamowane firmy i czy jego klienci są faktycznie zadowoleni.
Dopóki się tego nie dowiemy, nie będziemy mieli pojęcia na temat zyskowności Groupona. Tymczasem ja osobiście nie dostrzegam niczego atrakcyjnego w ofercie konsumenckiej przedsiębiorstwa. Oferowane zniżki na obiady w tak egzotycznych miejscach jak Tiki Terrace w Des Plaines, członkowstwo w muzeum Holocaustu, w klubie miłośników wina, czy w opłacie za noc w InterContinental, nie zachęcają mnie do rejestracji. Być może nie nadążam za nowinkami, a być może wybicie się na zyskowność w obecnym klimacie ekonomicznym, nie jest tak proste, jak kliknięcie myszką komputera.
Na podst. „Chicago Tribune” oprac. Ela Zaworski