Kiedy Ash Carter obejmował w lutym stanowisko Sekretarza Obrony, Pentagon miał za sobą dwie długie wojny w Iraku i Afganistanie, walczył o zachowanie budżetu na dotychczasowym poziomie i jednocześnie starał się utrzymać rolę dominującej formacji wojskowej w szybko zmieniającym się świecie. Jeden z jego poprzedników na tym stanowisku, Robert Gates, powiedział kiedyś, że jeśli chodzi o celne przewidywanie przyszłych konfliktów i wojen, to od czasu Wietnamu Stanom Zjednoczonym nie udało się to ani razu. Spodziewano się więc, że Carter swoje inauguracyjne wystąpienie poświęci nakreśleniu nowych priorytetów, może uczyni to w Dolinie Krzemowej, od której produktów armia uzależniła się w ostatnich latach, może w jednej z elitarnych akademii wojskowych.
Wybrał szkołę średnią w Filadelfii, do której sam kiedyś uczęszczał.
Nie mówił jednak o nowych technologiach, ale o ludziach. O ich znaczeniu i o tym, jak znaleźć najbardziej utalentowanych i zatrzymać ich w Departamencie Obrony. Mimo że Ash Carter jest zwolennikiem postępu technicznego i budowy nowoczesnych systemów obronnych, zadecydował, że jednym z jego priorytetów na stanowisku Sekretarza Obrony będzie poszukiwanie młodych, utalentowanych ludzi i zatrudnienie ich w podległym mu departamencie.
Według niego zwycięstwo w przyszłych, nieprzewidywalnych konfliktach zbrojnych nie będzie zależało wyłącznie od zaawansowania sprzętu i prędkości mikroprocesorów, ale od pomysłowości i zdolności liderów wojskowych potrafiących szybko przystosować się do zmiennych i wymagających warunków nowoczesnego pola bitwy.
Zdolni i wykształceni, kobiety i mężczyźni, często weterani z doświadczeniem bojowym, masowo porzucają służbę wojskową. W większości urodzeni po roku 80. i od 2001 znający wojsko wyłącznie od strony czynnych konfliktów. Rozczarowani, poszukujący przyszłości w sektorze prywatnym.
Odpływ kadr z wojska istniał zawsze. Nigdy jednak na taką skalę jak teraz. Przeprowadzony wśród amerykańskich oficerów w 2010 r. sondaż wykazał, że zaledwie 6 procent z nich uważa, iż robi się wystarczająco wiele, by zatrzymać liderów. Dlatego okres służby dla wyższych rangą i pełniących odpowiedzialne funkcje militarne dla wojska waha się od 5 do 15 lat. Odchodzą najlepsi, najbardziej kreatywni. Nikt nie ma nad tym żadnej kontroli.
Wojsko nie może zmienić się na wzór współczesnych korporacji, o pracy dla których marzą kończący studia młodzi ludzie. Oficerowie nie będą dojeżdżać do swych biur ekologicznymi skuterami, a pracownicy Pentagonu nie zamienią mundurów na luźne podkoszulki i trampki. Siły Zbrojne USA są instrumentem służącym zapobieganiu konfliktów w okresie pokoju i szerzącym kontrolowaną przemoc w okresie wojny. Wymagania i potrzeby wobec ich członków są więc inne i jako miejsce pracy nie mogą się one stać zakamuflowaną wersją Google czy Facebooka. Niewiele firm wymaga od swych pracowników takiego oddania i skuteczności. Dlatego służba postrzegana jest często jako powołanie, a nie praca lub kariera. Tylko od nielicznych można spodziewać się, że zwiążą się z wojskiem na całe życie. Ważne jest jednak, by były to odpowiednie osoby.
Armia USA, podobnie jak prywatne korporacje, musi walczyć o najbardziej utalentowanych. Niestety, z roku na rok przegrywa na tym polu coraz bardziej. Według danych Departamentu Obrony zaledwie pół procenta kadry oficerskiej rozpoczynającej służbę w ubiegłym roku miało za sobą naukę na jednym z 20 najwyżej ocenianych uniwersytetów i collegów amerykańskich. To dwukrotnie mniej niż jeszcze w połowie lat 90. Ponadto ustalono, że 40 proc. oficerów Marines nie spełniłoby standardów stawianych tej formacji w okresie II Wojny Światowej i tuż po jej zakończeniu.
Konflikty militarne są obecnie wysoce skomplikowane i wymagające. Strona pragnąca przetrwać musi wnieść ze swej strony wszystko. Nie tylko skomplikowany sprzęt, ale również bystre umysły. Jakich ludzi wojsko przyciąga, co potrafią, jakie posiadają zdolności, a także jak długo pozostaną w mundurach – to wszystko ma strategiczne znaczenie dla bezpieczeństwa kraju. Jednak człowiek pełniący obecnie funkcję głowy Departamentu Obrony stwierdził niedawno, że funkcjonujący system porównać można do "Polaroidu w czasach fotografii cyfrowej, kiedyś szczyt techniki, dziś archaiczny".
W Waszyngtonie funkcjonuje kilka militarnych "think tanków" zrzeszających ludzi głęboko zaniepokojonych przyszłością armii. Są wśród nich wojskowi i osoby cywilne. Wszyscy dochodzą do wniosku, że winą za utratę przez wojsko najbardziej utalentowanych żołnierzy obarczyć należy sztywny i anachroniczny system doboru i promocji personelu, który w niedalekiej przyszłość może okazać się zgubny dla bezpieczeństwa kraju. Stworzony kilkadziesiąt lat temu miał zapewnić wymienialność ludzi na różnych stanowiskach i w różnych departamentach.
Taka elastyczność była niezbędna, gdy w okresie II WŚ liczebność armii zwiększała się z kilkuset tysięcy do kilkunastu milionów. Wtedy też wprowadzono system promocji nazwany "up or out", w którym albo pniesz się w górę, albo odchodzisz. Wtedy pomógł w wymianie starzejących się kadr na młodych, energicznych ludzi będących w stanie poradzić sobie z wymogami globalnej wojny. Dziś jest hamulcem dla najzdolniejszych. Prawie niezmieniony system zarządzania personelem przetrwał od 1945 roku, choć w latach 80. próbowano dokonać kilku niewielkich zmian.
Sposób zarządzania wojskowymi talentami jest dziś przeciwieństwem sektora prywatnego, gdzie młodzi i zdolni kierują największymi, najszybciej rozwijającymi się firmami. Armia decyduje za każdego – ile zarabiają, gdzie mieszkają, kiedy otrzymają awans. Nasze umiejętności, czy potrzeba wcześniejszego awansu nie ma znaczenia, o wszystkim decyduje system, który jest zamknięty. Pojawienie się kogoś z zewnątrz jest praktycznie niemożliwe, może poza wojskową medycyną. Generałowie i admirałowie, którzy w 2035 r. będą członkami Kolegium Połączonych Szefów Sztabów są dziś majorami i pułkownikami z 10-16 letnim doświadczeniem. Nawet ci, którzy obejmą te stanowiska w 2045 r. rozpoczęli już służbę. Skoro najzdolniejsi i najbardziej ambitni odchodzą w poszukiwaniu lepszej kariery i lepszego życia, to wybór liderów będzie poważnie ograniczony. Najwyższe stanowiska zajmą mniej zdolni i tylko tacy, którzy z jakichś powodów zdecydowali się na pozostanie w służbie. To bardzo kontrowersyjne wnioski, ale nie są one wyssane z palca.
W przeciwieństwie do sektora prywatnego, Armia USA nie interesuje się tymi, którzy odchodzą. Nie przeprowadza się końcowych rozmów mających wskazać powody zmiany kariery. Nie zbiera się danych na temat wyników osiąganych przez tych ludzi, ich wydajności, ilorazu inteligencji. Bardzo szybko się o nich zapomina praktycznie odcinając im możliwość ewentualnego powrotu w przyszłości.
Mimo to tylko kilku wysokich stopniem wojskowych przyznaje, że to problem. Większość przekonuje, iż mają do dyspozycji innych, zdolnych ludzi. Oczywiście sami są produktem obowiązującego systemu, który jest według nich wysoce wydajny i skuteczny. Inaczej musieliby przyznać, że ich miejsce mógłby zająć ktoś mądrzejszy i lepiej nadający się do tej funkcji. Być może młodszy.
Armia USA nie posiada systemu oceny dokonań swych liderów. Nie wiadomo, czy są skuteczni, czy dobrze wypełniają swe obowiązki, czy przypadkiem nie potrzeba dokonać zmiany. Armia nie ma rocznych podsumowań dochodów, wyników sprzedaży, nie jest notowana na giełdzie. Niezależnie, jak sobie radzi z powierzonymi zadaniami, ocena zawsze może być tylko pozytywna. Nawet gdy w latach 2004 - 2006 popełniono wiele błędów w Iraku, gdy wysłane tam oddziały nie wypełniały powierzonych zadań, nikt nie oceniał odpowiedzialnych za to dowódców. Jeszcze gorzej sytuacja wygląda w okresie pokoju, bo nie mamy wtedy pojęcia, czy armia działa tak jak powinna, a pierwszym testem jest dopiero udział w konflikcie zbrojnym. Wszyscy odpowiedzialni za armię przekonują, że system działa dobrze, choć wyniki uzyskiwane w sektorze prywatnym przez odchodzących najzdolniejszych oficerów wskazują, że mogłoby być znacznie lepiej.
Wiekowi przywódcy wojskowi nie zauważają zmian, jakie dokonują się w kolejnych pokoleniach. Młodym ludziom oferują powolny, obowiązkowy system awansu. To, co w wojsku zająć może uzdolnionej jednostce 15 lat, w sektorze prywatnym zrealizuje on w pięć. Więcej zarobi i sam decydował będzie o wykonywanej pracy.
Posłużmy się przykładem Iraku i Afganistanu, gdzie dla wywiadu pracowali ludzie w podobnym wieku. Jedną grupą stanowili najzdolniejsi absolwenci szkół militarnych. Drugą wynajęci przez wojsko cywilni specjaliści. Pierwsi podlegali starszym szarżą, często wykonując mniej istotne zadania. Drudzy byli już wysoko cenionymi specjalistami o dobrych zarobkach, sporej niezależności i doskonałych wynikach. Czy byli bardziej uzdolnieni? Nie. Należeli jednak do innego, bardziej wydajnego systemu kształcenia i byli w stanie o 10 lat wcześniej osiągnąć swój status. Nic dziwnego, że wielu uzdolnionych ludzi po kilku latach od opuszczenia murów West Point decyduje się na zawieszenie munduru w szafie i włożenie jeansów i luźnej koszuli.
W Siłach Zbrojnych USA nie ma 35-letnich generałów, choć w sektorze prywatnym ludzie w tym wieku z powodzeniem zarządzają wielomiliardowymi korporacjami. Dowódcami poszczególnych jednostek są zawsze ludzie z kilkunasto- lub kilkudziesięcioletnim doświadczeniem wojskowym. Nie ma od tego wyjątków. Nawet najbardziej uzdolniony oficer, ale posiadający zaledwie 7 lat doświadczenia nie otrzyma odpowiedzialnej funkcji. Nie pozwala na to system. Przeszkód jest znacznie więcej, ale ich opis pozostawmy na inną okazję.
Na koniec warto spojrzeć na rekomendacje powołanej w kwietniu przez Sekretarza Obrony grupy zajmującej się reformą sił zbrojnych USA. Przewodzi jej 40-letni Brad Carson, doświadczony prawnik i wykładowca, który do garnituru wkłada kowbojskie buty. Ma za sobą czynną służbę w Iraku, gdzie jako członek US Navy zajmował się identyfikowaniem i rozbrajaniem ładunków wybuchowych. Wcześniej przez kilka lat był członkiem Kongresu, a następnie prezydentem Cherokee Nation Businesses, wykładowcą prawa w szkole biznesu na University of Tulsa.
Jego grupa doszła do wniosku, że:
– wojsko musi wprowadzić system oceny wyników swych oficerów, tak jak ma to miejsce w innych sektorach. Obowiązek awansu i związana z tym ciągła zmiana zakresu obowiązków musi być zniesiony. Dzięki temu ludzie, którzy znajdą najlepsze dla siebie zajęcie w wojsku, będą mogli przy nim pozostać i doskonalić się w konkretnym kierunku.
– powinno się wprowadzić możliwość odejścia z wojska z możliwością powrotu. Byli oficerowie powinni mieć również opcję współpracy z Departamentem Obrony jako cywile. To pozwoli na większą wszechstronność i zdobycie dodatkowego doświadczenia.
– uzyskanie wysokiego stopnia wojskowego nie powinno być uzależnione od wcześniejszych doświadczeń dowódczych. Zwłaszcza, że najwyżej postawieni i tak pełnią zwykle funkcje biurowe i nie mają wiele wspólnego z polem walki. Obecny system eliminuje natomiast możliwość awansu specjalistom różnych dziedzin, którzy nigdy nie obejmowali funkcji dowódczych.
– szersze wykorzystanie absolwentów szkół cywilnych. Kończący je ludzie są zwykle lepiej przystosowani do wymogów współczesnego świata dzięki obcowaniu z rówieśnikami z różnych środowisk. Programy nauczania w szkołach militarnych są też zwykle mniej wymagające.
Powołani w kwietniu specjaliści wyrazili powtarzane od dawna sugestie nielicznej grupy wojskowych. Pojawia się pytanie, czy uda się wprowadzić je w życie? Opór będzie spory, bo na pierwszy rzut oka wszystko wygląda dobrze. Wojsko jest sprawne, system przecież działa. Problem w tym, że niewielkie testy z ostatnich lat pokazują jego niedoskonałości, a na poważne próby nie możemy sobie pozwolić. Ash Carter ma rację, odpływ najzdolniejszych z wojska osłabia możliwości militarne USA. Nowoczesna technika i wysoka specjalizacja poszczególnych jednostek to jedno, nie wolno jednak zapominać, że na polu bitwy potrzebna jest jeszcze strategia, pomysłowość i inteligencja.
Na podst. defence.gov, theatlantic.com, army.mil, defencenews.com, wikipedia,
opr. Rafał Jurak